律所可以向腾讯学什么?

春节假期临近前几日，我在逛书店时随意翻阅了一本叫《腾讯之道》的书。看了几页，我发现这本书的内容有很强的代入感，可以推测作者应该亲历了腾讯公司发展过程中的不少重要事件。再翻看作者简介，果然，这本书的三名作者都曾经在腾讯工作并在不同部门担任重要职务。亲历者写的书，一定有不少鲜为人知的干货!带着探秘心理，趁着春节假期，我读完了这本书。在惊叹腾讯迅速崛起的奇迹之余，不禁反观自身从事的律师行业——腾讯的崛起之道，对律所是否也有借鉴作用?由于本人经验和水平所限，以下部分评论观点难免有失偏颇，望读者自行斟酌。

一切以用户价值为依归

“一切以用户价值为依归”，这是腾讯公司的核心价值观。这句话的含义与“顾客就是上帝”这样的流行口号并没有什么两样，重要的是腾讯并不仅仅把这句话当作口号喊喊，而是能把其中蕴含的价值观真正落实到系统而又具体的行动中。

了解用户、读懂用户

腾讯极度重视产品的用户体验和用户价值。而了解用户、读懂用户，是做出对用户有价值的产品的前提。腾讯凭借QQ、微信等海量用户平台，不间断地把用户产生的内容和行为进行分析和储存，通过大数据分析，多个平台交叉对用户属性进行细致且多层次的刻画，得出的用户属性的真实度非常高。腾讯把这些立体的用户属性，提供给内部业务部门和开放平台里的合作伙伴，迅速而准确地进行产品开发。比如，QQ音乐提供的“猜你喜欢”服务，就是通过收集用户属性，配以个性化算法，从而迅速找到用户可能喜欢的音乐，给用户以“QQ懂我所需”的惊喜。

超预期的用户体验

马化腾曾经说过：“用户不会向你诉说自己的欲望，所以用户调查什么的基本没用。但当你把直抵内心秘境的产品放到他们面前时，他们就会两眼放光，大叫‘就是它’。”腾讯的“微信支付”就是一项超预期体验的案例。长久以来，几乎所有的移动支付及银行的网银，都会劝告用户使用6位以上“数字+字母”类型的密码，以增加密码的复杂性来防止被盗。而微信采取了一个大胆的策略，将支付密码简单化，即强制使用6位数字密码。因为腾讯清楚，用户唯一有机会输密码的地方就是微信，光是这点就足以保证6位数字密码的安全性，再在密码复杂度上做文章，实属画蛇添足。虽然只是简化密码的一个小小差异，与同类产品比较，微信支付却成功地给了用户超预期的突出体验，让他们不得不感叹“微信支付实在太好用了”。

启示

法律服务产品化

产品迭代以客户体验为导向

市场经济环境下，律所作为提供法律服务的商业主体，与提供互联网服务的腾讯类似，都属于服务业，都要面向客户(用户)推出自己的服务产品。律所和互联网企业的一切服务产品都应以客户(用户)为导向，决定律所和互联网企业兴衰存亡的终极因素只有客户(用户)。为此，腾讯旗帜鲜明地提出了“一切以用户价值为依归”的核心价值观，并落实到无数具体的行动中。反观律师行业，很多律所并没有清晰地提出客户导向的价值观，在律所的口号中也大多只是“崇法、尽责、忠诚、高效”等宽泛词汇。这可能是很多律所在价值观方面的重大缺失。

作为行业公认的顶级律所，金杜所却从创所之初就旗帜鲜明地把“客户至上”作为其第一价值观，也可印证客户导向的价值观对律所发展的重要性。当然，仅仅把“客户至上”之类的语句当作口号，是没有多大实际意义的。重要的是，在律所一切事务当中都应想到对客户的价值，把律所提供的服务当作产品看待，注重以客户价值来衡量和改进法律服务产品(腾讯称之为“产品迭代”)。

比如，如果以客户导向的价值观来考察许多中小律所提供的民商事诉讼代理服务，我们会发现有很大的改进空间，从接待客户的细节，到律所办公室布局、代理方案的展示、代理人员的配备、证据材料的整理和装帧、庭前准备、庭审展示、庭后复盘、结案报告等方面，都可以做得让每一个客户的体验更好。

想必，近年天同所能在重大民商事诉讼服务领域迅速树立起品牌，也正是因为从客户体验的角度对其诉讼服务进行了产品化改造和升级吧。当然，也应注意到，民商事诉讼服务产品的用户除了付费的委托人之外，还应包括法院、仲裁委等裁判机构，因为这些机构是律所诉讼服务产品的末端使用者之一。

服务产品的研发与运营之道

三驾马车：产、研、运

腾讯内部有众多或大或小的团队，但是其核心岗位还是产、研、运，即产品策划、产品研发、产品运营。产品策划团队像是产品的爸爸，负责提出产品的创意，把控产品的大方向;产品研发团队像是产品的妈妈，通过辛勤孕育，创造质量优秀的产品;产品运营团队像是产品的奶妈，在产品交付给用户之后持续运营，努力让用户用得更好，并收集用户意见反馈给产品策划和研发团队，以促使产品改进迭代。由这三者组成的完整闭环，让整个团队进入高效运作的状态。

火爆一时的QQ农场游戏就是腾讯内部的产、研、运密切配合、强力驱动下的产物。2008年下半年，校内网上线了一款农场类游戏，腾讯的产品策划团队凭着敏锐的市场嗅觉，提出将该款农场游戏引入Qzone平台。引入QQ农场之初，腾讯的研发团队和校内网游戏团队共同负责研发和更新。由于校内网游戏团队无法跟上腾讯研发团队的快速开发迭代步伐，最终，腾讯决定直接从对方那里买过源代码，并组建起一支不足10人的团队自主开发。

此后，QQ农场的更新速度大幅上升，创造出一周迭代23个版本的互联网世界纪录，QQ农场的用户数量暴增。而腾讯的产品运营团队，凭借丰富的运营经验和对用户反馈的极度重视，哪怕是用户“丢了一粒种子”这类小小的投诉，都能做到极速反应，迅速修复。正是产、研、运的密切配合，真正提升了用户对于QQ农场的好感和口碑，从而让QQ农场成为当时国内最火爆的游戏，为腾讯每月贡献超过5000万元的收入。

律所也应重视产品研发与运营

律所与互联网企业固然在行业属性上存在很大的差异，比如律所并不是高科技行业，不像腾讯等互联网企业那样，其产品需要大量的高新技术尤其是信息技术的支撑。但是，律所面临日益激烈的法律服务产品市场竞争，也需要进行产品策划、产品研发与产品运营。否则，在高度同质化的法律服务产品中，律所将难以赢得客户的青睐。近年，在律师行业中掀起效仿热潮的可视化诉讼，可以说就是某些律所借鉴互联网产品研发与产品运营的思维，对诉讼服务产品进行研发升级的尝试，并获得了一定的市场效果。然而，由于律所的组织化程度普遍不高，能在律所经营中树立产、研、运思维，并有效组织人、财、物资源系统地进行法律服务产品的研发与运营的律所，仍然十分稀少。可以说，法律服务产品研发与运营正是不少律所发展中的短板。

腾讯作为一家互联网服务行业的代表性企业，其突出之处就在于以产品为中心的经营思路，通过高效的产品策划、产品研发与产品运营，不断推出超越用户预期的迭代产品，从而获得市场的热捧。腾讯产品研发与运营的成功实践，可以给律所带来有益的借鉴。当然，借鉴的首要就是转换思维。律所应树立以服务产品为中心的经营思路，真正站在产品研发和产品运营的高度去重塑法律服务产品线，并重组律所内部的人力资源和财务资源，投入法律服务产品的研发升级与产品运营当中。比如，如果我们把律所面向企业推出的常年法律顾问服务作为一项服务产品看待，可能会发现，这项服务的产品研发和产品运营方面都大有可为。至于具体如何对这项服务产品进行研发升级和运营，则不是本文探讨的范围。

人才用留之道

视员工为第一财富

马化腾在经营企业的过程中，始终强调一个重要观点：视员工为企业的第一财富。在他看来，业务可以拓展、可以更换，资金可以吸收、可以调整，只有人才是最不可轻易替代的、企业最宝贵的财富。腾讯一直在不断强调它是如何关心员工成长，如何为员工带来良好的工作环境和激励机制的。比如，对于员工工作环境的细小问题，腾讯都会采用问卷调查的形式，了解员工的实际需求。即便是办公室转角门角度、更衣柜位置、办公区灯光亮度等在其他企业看来微不足道的问题，在腾讯也会得到重视。腾讯的行政部门会积极调查，在得到员工的意见后，会第一时间给予员工及时的反馈，并告知问题处理进度。

“游戏化”的员工成长体系

通过腾讯的年度财报可知，腾讯大部分的收入都来源于游戏，而游戏里面很重要的一个玩法就是打怪升级。而腾讯设计的员工成长体系就非常类似于游戏里的打怪升级。腾讯对员工的“角色扮演”做了细致的划分，它有80多个专业通道，大体分成四类：

(1)T通道：技术通道，包括研发、视觉设计、交互等子通道。

(2)P通道：产品/项目通道，包括策划、运营、项目管理等子通道。

(3)M通道：市场通道，包括市场、战略、网站编辑、商务拓展等子通道。

(4)S通道：专业通道(职能通道)，包括行政、秘书、采购、法务、财务、人力资源等子通道。

在这个游戏化的成长体系中，每名员工的满级为6大级18小级，6大级分别称为初做者(助理)、有经验者(普通)、高级(骨干)、专家、资深专家、权威;每个大级又分为3个小级，称为基础、普通、职业。根据这种分类就能给予每个员工一个标签。例如，员工等级为3.1的话，就是高级基础。通过设置诸多的专业通道，腾讯给每一个专业领域的员工提供了一条清晰的发展路径，让大家都有发展进步的机会。

律所也应给各类人才提供完善的上升通道

虽然，大多律所都不像腾讯一样具备严密的公司化运作体系。但是，律所作为靠人的智力性劳动换取市场回报的组织，与腾讯一样，都属于典型的人才资源密集型行业。律所之间的竞争，本质上是专业能力的竞争，说到底就是掌握专业能力的人才组合之间的竞争。当然，这里所指的人才绝不仅仅单指专业水平高的律师，还应包括律所行政、人力资源、财务、技术支持等职能部门人才、案件开拓、网络编辑、客服等市场营销人才以及律所专职管理人才等一切有利于提升律师品牌和律所竞争力的人才。

律所要获得持续发展，就必须尊重人才，给各类人才提供完善的上升通道，才能吸引人才、培养人才和留住人才。律所可以效仿腾讯的员工成长体系，重构律所人才架构，给各类人才设计完善的职业成长体系。律所不仅应当给律师设置专业上升通道——比如律师根据工作年限和专业水平进行专业分级，同时应当给职能人才、营销人才、管理人才设置相应的职业上升通道，使得各类人才均有机会分享律所发展的成果。